Managing digital

«Бизнес-модель – как ДНК. Она должна пронизывать все уровни организации, как ДНК пронизывает весь организм»

У жовтні 2010 р. для слухачів програми SE МВА МІМ-Київ курс із бізнес-моделювання на тему «Бізнес-моделі – практичний інструментарій, що охоплює всю суть стратегії» прочитав інноватор методології бізнес-моделювання Давид Лоттенбах, партнер ICME International AG (Швейцарія, Цюріх). Своє професійне кредо експерт формулює таким чином: «В основі стратегії лежить бізнес-модель. Підкоріть її, і ви перетворите вашу компанію на «машину із виробництва грошей». Інтерв’ю з паном Лоттенбахом, у якому ми також не змогли обійти стороною питання бізнес-моделей, пропонується до вашої уваги нижче.

Давид Лоттенбах

– Які риси, на Ваш погляд, характеризують успішну бізнес-модель?

Слід розуміти, що бізнес-модель сама по собі – це інтелектуальний комплекс. Її успішність залежить від того, як вона узгоджується з реальністю, реалізується у бізнес-процесах компанії, ресурсах, персоналі, корпоративній культурі.

Пояснюючи, як реалізується бізнес-модель в організації, я часто використовую порівняння із ДНК. ДНК однакова й у голові, і в усьому організмі. Так і бізнес-модель має бути зрозумілою й прийнятною на всіх рівнях компанії, пронизувати її. Адже саме бізнес-модель формує загальну корпоративну культуру, цінності, методи ведення бізнесу. До речі, щодо методів – вони теж мають бути зрозумілі всім, усі в компанії мають знати, як вона заробляє гроші.

Однак повернімося до складових бізнес-моделі. Її невід’ємна якість – простота. Нехай вона включає 10-15 правильних компонентів, а не 100 різноманітних. Крім того, всі елементи бізнес-моделі потрібно правильно з’єднати, щоб конструкція працювала. Ми обговорювали в аудиторії МІМу, як створити таку досконалу модель, як вибрати правильні елементи з безлічі. Я переконаний, у цьому більше мистецтва, ніж науки.

Створення бізнес-моделі – це аж ніяк не теоретичне питання. Не потрібно «винаходити велосипед», вигадувати нові складові моделі, всі вони вже прописані в економічній теорії. Лояльність споживача, методи її зміцнення, капітал бренду й підходи до його нарощування, система виробництва, відносини з постачальниками – все це елементи бізнес-моделі. І побудувати її можна тільки практично.

Є три етапи створення успішної бізнес-моделі: спочатку ви пропонуєте цінність для споживача, потім формуєте ланцюг створення цієї цінності, і насамкінець визначаєте, у чому полягає цінність для компанії в цьому процесі і як захистити свій ринок і свою цінність від конкурентів. Здавалося б, це дуже простий підхід. Однак багато топ-менеджерів усе роблять навпаки: у нас є фабрика, ми на ній щось виробляємо, давайте придумаємо, що із цією продукцією робити… Але ж саме топ-менеджмент, СЕО мають насамперед поставити собі запитання: що ми робимо для клієнта, як формуємо його лояльність.

– Бізнес-моделі яких компаній Ви вважаєте успішними?

Візьміть рейтинг Fortune 500, виберіть найкращих і проаналізуйте їхні бізнес-моделі. Я завжди наводжу приклади eBay, Facebook, Apple. Але це не означає, що успішними є лише національні та світові лідери. Є й нішові дуже ефективні компанії – чому не може бути успішною бізнес-модель окремої паперової фабрики чи хімічного заводу?

Коли модель тільки запускається, компанія лише починає працювати – неможливо сказати, чи буде цей проект успішним. Якби Стіву Джобсу десять років тому сказали, що його лінійка продуктів, яка включає IPod, IPhone і т.д., спровокує неймовірну хвилю фінансового успіху, він, напевно, відповів би: може, так, а може, й ні. Складно оцінити перспективу – можна оцінити лише результат.

На 80% успіх бізнес-моделі, зокрема фінансовий, залежить не від зовнішніх обставин, а від відповідальності топ-менеджменту й СЕО. Немає непривабливих ринків – є погані бізнес-моделі. І це завдання саме топ-менеджера – вибрати правильну бізнес-модель, ефективно поєднати всі її елементи, щоб створити цінність для компанії.

– Як топ-менеджер має мотивувати персонал на реалізацію тієї чи іншої бізнес-моделі, переборювати закономірний опір змінам?

Бізнес стає успішним завдяки гарній ідеї. Топ-менеджер не лише має усвідомити саму ідею, продумати її до дрібниць, але й зробити її зрозумілою для всієї компанії, донести до всіх рівнів. Треба вміти викласти бізнес-ідею на одній сторінці.

А далі ми переходимо в площину реалізації ідеї. СЕО необхідно не лише говорити – але й діяти в рамках прийнятої бізнес-моделі, послідовно декларувати її принципи й ухвалювати управлінські рішення відповідно до них.

І, звичайно ж, керівник направляє роботу персоналу в рамках обраної моделі, фокусує людей на необхідних кроках і процедурах. Уявіть: є блок-схема реалізації тієї чи іншої моделі. Топ-менеджер просто зобов’язаний бути готовим відзвітувати, що робиться у рамках кожного з блоків, що буде робитися, як підвищується ефективність роботи.

І, нарешті, потрібно не тільки досягати успіху, але й вимірювати його, – аби постійно вдосконалювати бізнес-модель.

– Які сигнали, зовнішні чи внутрішні, свідчать про необхідність зміни бізнес-моделі?

Змінювати бізнес-модель слід ще до того, як ти про це подумав. Коли усвідомлюєш необхідність змін, уже може бути запізно. Ми обговорювали на лекції зі слухачами МІМу подібний приклад. Якщо акції компанії почали втрачати в ціні 2000 року, то чи означає це, що проблеми почалися у 2000 році? Ні, це означає, що проблеми почалися, наприклад, у 1995.

Регулярна переоцінка бізнес-моделі компанії має стати відпрацьованою практикою менеджменту. Це так само важливо, як і відстежувати сигнали із зовнішнього ринку.

Компанія не зможе бути успішної протягом століть. Якщо бізнес успішний років десять-п’ятнадцять – це теж сигнал, що потрібно переглянути бізнес-модель, перевірити, чи зможе вона залишатися, як і раніше, ефективною. Якщо керівник не може відповістити на запитання, як досягти такого самого успіху завтра, – значить, бізнес-модель уже не працює бездоганно, слід її змінювати.

Можливо таке, що в бізнесу просто не виявиться потрібних компетенцій для роботи в новій бізнесі-моделі. Той, хто випускав друкарські машинки, навіть зрозумівши, що майбутнє – за комп’ютерами, не зможе перейти на їх виробництво: для цього ринку в нього немає необхідних навичок. Таким чином, ми знову повертаємося до ролі СЕО: якою б привабливою не була нова бізнес-модель, він змушений буде прийняти рішення про відмову від неї, якщо вона не підходить даній компанії.

– Назвіть, будь ласка,найцікавіші запитання, поставлені Вам в аудиторії МІМ-Київ.

Мені сподобалося запитання про те, як довго живе бізнес-модель. Це гарний привід поговорити про те, що і люди, і моделі мають постійно трансформуватися.

А ще один зі слухачів чудово прокоментував успіхи компанії Apple: мовляв, справа не в продуктах – вся справа в маркетингу. Я відповів: нехай навіть це тільки маркетинг. Але якщо він дає потрібну віддачу – чому б не бути такій бізнес-моделі? Адже вона працює.

Лекції Давида Лоттенбаха були високо оцінені слухачами МІМ-Київ і заклали фундамент для подальшого партнерства бізнес-школи й відомого міжнародного експерта.

Впервые опубликовано на сайте http://www.mim.kiev.ua